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工商社論》傳播政策綠皮書別讓本土媒體產業臉都綠了


工商時報【主筆室】

行政院國家通訊傳播委員會(NCC)25日公開宣布,該會將首次以跨產業生態系統思維出發,提出「傳播政策綠皮書」,據以做為整備台灣在未來5至10年傳播匯流法制與政策規劃之資。等到「綠皮書」諮議外界意見,並蒐集整理後,NCC最快於年底將以「白皮書」形式對外正式公布,以做為未來修改「廣電三法」、「匯流五法」等重要法案的依據。

針對NCC主動發布的此一訊息,姑且不論其別出心裁於一般通用的「政策白皮書」之外,又另創「政策綠皮書」,是否有何特殊意含。關心此一議題的產學界人士,第一時間無疑聚焦於如此一來,已由NCC送呈行政院審核的「廣電三法」,其中的黨政軍條款、有線電視分組付費以及頻道必載等關鍵議題,預計都將成為「綠皮書」的諮詢議題。因此,原設定年底前將「廣電三法」送請立法院審議修法的時程,顯然已成為不可能的任務。

談到和當前廣播電視產業息息相關的這三大議題,其中僵化的「黨政軍條款」,也就是規範政黨、政府不得持有、經營廣電媒體的條款,包括NCC也認同此一僵化而不切實際的規定並不合理,並主動提請立院修法。修法草案從現行的黨政軍單位對廣電媒體連一股股權都不能持有,務實的建議調整修正為持股不得逾5∼10%,以及維持即使持有股份,但不能介入、主導公司營運的「黨政軍退出媒體」之立法初衷。

然而,堪稱弔詭的是,此一修正案於今年年初立法院所通過的「廣電三法」修正案中,卻硬是被立院從NCC的修正草案中予以剔除。

其他兩個議題,包括建立有線電視多元選擇付費機制,以取代目前有線電視訂戶只能以單一價格,別無選擇的涵蓋喜歡與不喜歡的有線電視頻道內容,以及修正頻道業者和系統業者間的「分潤機制」,乃至於系統業者的必載頻道是否以及如何調整、刪減等。雖然不像「黨政軍條款」較具政治敏感度,但反而與系統業者及頻道業者有更直接的營收利害關係。因此,隨著「綠皮書」的另起爐灶,要化解「廣電三法」的既存爭議,看來只能繼續陷入不確定的修法輪迴中了!

總括來看,包括廣電傳媒上下游產業的業者、傳播學者,以及廣大的有線電視用戶,分別從各自的角度,顯然都對現行「廣電三法」的僵化規定有所不滿。同時因修法共識難以凝聚,修法時程一波三折,不只對業者帶來困擾,也將使既有的訂戶因不耐久待而轉向新興起的OTT等網路新興媒體頻道。

結果,因為行政部門的瞻前顧後,立法部門的缺乏共識,到頭來業已面臨用戶流失、經營困境的有線廣電業者,恐將陷入「雪崩式」的經營困境。是則行政、立法部門的失能失職,形同讓跨國經營的網路傳媒得以乘虛而入了!

另外有待加速立法的,則是因應資訊科技快速發展,帶動網路全新的服務、營運模式,過去通訊傳播產業的垂直產業生態及營運模式已完全被翻轉改變,因此NCC想依循傳統由上而下的監理思維,顯然已無法對應網路無國界、自由、開放的特性。循此,NCC近年來也一再鼓吹應建立傳播匯流法制,一方面導引網路產業的發展,另方面則可以預防諸如網路霸凌、網路詐騙,乃至於假新聞充斥等的失序氾濫。

為此,上一屆的NCC特別幾經研議,擬就包括電信事業法、電信基礎設施與資源管理法、電子通訊傳播法、有線與無線廣電頻道、平台管理條例等所謂的「匯流五法」,並經行政院會核定,於2016年5月送請立院立法。詎料當年5月20日政黨再度輪替後,當時的林全內閣,忙不迭地於6月23日函請立法院撤回「匯流五法」,責成新一屆的NCC重新檢討新版的「匯流五法」。

轉眼過了兩年,NCC才又宣告要召開諮詢會議,研訂「傳播政策綠皮書」,最快要到年底定案為「傳播政策白皮書」,屆時再據以研擬新版本的「廣電三法」與「匯流五法」。

檢視如此反覆而無視時效的傳播匯流新法制之立法轉折,往好處看是NCC不再閉門造車,而是先諮詢各方再為修法定調。但網路新興產業發展迅猛,只怕內部共識無著,跨國網路媒體與產業已經侵門踏戶,屆時台灣豈非成了網路時代跨國網媒的次殖民地了!




撰文/ 今周刊書摘 田村潤

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由於我對市場和團隊成員都一無所知,所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織,我花了三個月全部面談一輪。

我提出「目前在忙些什麼?」和「希望我採取什麼行動? 期待我有哪些作為?」兩個問題,得到的是一連串的不滿,部屬各都自累積了不少怨氣。

企畫人員把責任推給業務,說是業務的錯;業務說企畫人員根本住在象牙塔,不了解真實的市場狀態,只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說,本部通知商談結果的速度太慢,很難準備周到;而參與商談的團隊則怪說:「明明就談妥了,營業現場卻馬上放棄,真是隨便,一點態度也沒有。」

還有主管表示:「缺人又缺錢。」

公司充斥著藉口,所有人都當起名嘴,不付諸行動,把紙上談兵看得更重要。如此一來,達成總公司訂定的過程評核指標,就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績,然而,這麼想是不對的,應該以勝利為優先。

結束面談後,我向全體員工提出新的營運方針,希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利,並停止迎合總公司。並且,同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論,讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針,應該採取什麼具體的營運策略。在這裡,我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略,並秉持現場主義的精神。

業績數字表現差的組織,往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營額?」要求提出因應對策時,為了給總公司一個交代,開會的次數自然有增無減。因為,開完會才能向總公司報告:「雖然三月為止業績不好,不過,四月開始會展開新對策,請不用擔心。這點已經開會決議了。」

東海地區本部是一個大型且分部化的組織,會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看,待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間,只有四國的一半。

原本,業績表現差強人意的話,應該去強化現場的營業,但這裡卻反其道而行,不斷增加開會的次數。

喜歡開會的組織文化,很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上,所以沒完沒了的開會。並且,例行公事化的會議,通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合,根本無益解決任何問題。

他們反覆開會,希望想出新的對策方案,我實在看不下去,便指示:「到底是在幹什麼! 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒! 開會賣不了啤酒,所以,從明天開始不准再開會。」

「除非真的有必要開會,才提前直接跟我申請。否則,一律禁止開會。」

除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外,企畫會議、對策會議等,全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等,上呈給總公司的報告,也盡量不麻煩業務員。

禁止開會也是環境整備的工作之一,目的是為了強化現場顧客的接觸點,實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。

廢除會議,應該是前所未聞的創舉。

本文取自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》,今周刊出版

 

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文章出自: https://tw.news.yahoo.com/%E5%BB%A2%E9%99%A4%E9%96%8B%E6%9C%83%E5%90%A7%EF%BC%81%E4%BE%8B%E8%A1%8C%E

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