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工商社論》傳播政策綠皮書別讓本土媒體產業臉都綠了

工商時報【主筆室】

行政院國家通訊傳播委員會（NCC）25日公開宣布，該會將首次以跨產業生態系統思維出發，提出「傳播政策綠皮書」，據以做為整備台灣在未來5至10年傳播匯流法制與政策規劃之資。等到「綠皮書」諮議外界意見，並蒐集整理後，NCC最快於年底將以「白皮書」形式對外正式公布，以做為未來修改「廣電三法」、「匯流五法」等重要法案的依據。

針對NCC主動發布的此一訊息，姑且不論其別出心裁於一般通用的「政策白皮書」之外，又另創「政策綠皮書」，是否有何特殊意含。關心此一議題的產學界人士，第一時間無疑聚焦於如此一來，已由NCC送呈行政院審核的「廣電三法」，其中的黨政軍條款、有線電視分組付費以及頻道必載等關鍵議題，預計都將成為「綠皮書」的諮詢議題。因此，原設定年底前將「廣電三法」送請立法院審議修法的時程，顯然已成為不可能的任務。

談到和當前廣播電視產業息息相關的這三大議題，其中僵化的「黨政軍條款」，也就是規範政黨、政府不得持有、經營廣電媒體的條款，包括NCC也認同此一僵化而不切實際的規定並不合理，並主動提請立院修法。修法草案從現行的黨政軍單位對廣電媒體連一股股權都不能持有，務實的建議調整修正為持股不得逾5∼10％，以及維持即使持有股份，但不能介入、主導公司營運的「黨政軍退出媒體」之立法初衷。

然而，堪稱弔詭的是，此一修正案於今年年初立法院所通過的「廣電三法」修正案中，卻硬是被立院從NCC的修正草案中予以剔除。

其他兩個議題，包括建立有線電視多元選擇付費機制，以取代目前有線電視訂戶只能以單一價格，別無選擇的涵蓋喜歡與不喜歡的有線電視頻道內容，以及修正頻道業者和系統業者間的「分潤機制」，乃至於系統業者的必載頻道是否以及如何調整、刪減等。雖然不像「黨政軍條款」較具政治敏感度，但反而與系統業者及頻道業者有更直接的營收利害關係。因此，隨著「綠皮書」的另起爐灶，要化解「廣電三法」的既存爭議，看來只能繼續陷入不確定的修法輪迴中了！

總括來看，包括廣電傳媒上下游產業的業者、傳播學者，以及廣大的有線電視用戶，分別從各自的角度，顯然都對現行「廣電三法」的僵化規定有所不滿。同時因修法共識難以凝聚，修法時程一波三折，不只對業者帶來困擾，也將使既有的訂戶因不耐久待而轉向新興起的OTT等網路新興媒體頻道。

結果，因為行政部門的瞻前顧後，立法部門的缺乏共識，到頭來業已面臨用戶流失、經營困境的有線廣電業者，恐將陷入「雪崩式」的經營困境。是則行政、立法部門的失能失職，形同讓跨國經營的網路傳媒得以乘虛而入了！

另外有待加速立法的，則是因應資訊科技快速發展，帶動網路全新的服務、營運模式，過去通訊傳播產業的垂直產業生態及營運模式已完全被翻轉改變，因此NCC想依循傳統由上而下的監理思維，顯然已無法對應網路無國界、自由、開放的特性。循此，NCC近年來也一再鼓吹應建立傳播匯流法制，一方面導引網路產業的發展，另方面則可以預防諸如網路霸凌、網路詐騙，乃至於假新聞充斥等的失序氾濫。

為此，上一屆的NCC特別幾經研議，擬就包括電信事業法、電信基礎設施與資源管理法、電子通訊傳播法、有線與無線廣電頻道、平台管理條例等所謂的「匯流五法」，並經行政院會核定，於2016年5月送請立院立法。詎料當年5月20日政黨再度輪替後，當時的林全內閣，忙不迭地於6月23日函請立法院撤回「匯流五法」，責成新一屆的NCC重新檢討新版的「匯流五法」。

轉眼過了兩年，NCC才又宣告要召開諮詢會議，研訂「傳播政策綠皮書」，最快要到年底定案為「傳播政策白皮書」，屆時再據以研擬新版本的「廣電三法」與「匯流五法」。

檢視如此反覆而無視時效的傳播匯流新法制之立法轉折，往好處看是NCC不再閉門造車，而是先諮詢各方再為修法定調。但網路新興產業發展迅猛，只怕內部共識無著，跨國網路媒體與產業已經侵門踏戶，屆時台灣豈非成了網路時代跨國網媒的次殖民地了！

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撰文/ 今周刊書摘 田村潤

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由於我對市場和團隊成員都一無所知，所以上任後便開始展開面談。主管和員工超過四百人的大組織，我花了三個月全部面談一輪。

我提出「目前在忙些什麼？」和「希望我採取什麼行動？ 期待我有哪些作為？」兩個問題，得到的是一連串的不滿，部屬各都自累積了不少怨氣。

企畫人員把責任推給業務，說是業務的錯；業務說企畫人員根本住在象牙塔，不了解真實的市場狀態，只會講不切實際的大話。在量販店現場的員工說，本部通知商談結果的速度太慢，很難準備周到；而參與商談的團隊則怪說：「明明就談妥了，營業現場卻馬上放棄，真是隨便，一點態度也沒有。」

還有主管表示：「缺人又缺錢。」

公司充斥著藉口，所有人都當起名嘴，不付諸行動，把紙上談兵看得更重要。如此一來，達成總公司訂定的過程評核指標，就變成組織的唯一目標。我知道每個人都想提高自己的績效考核成績，然而，這麼想是不對的，應該以勝利為優先。

結束面談後，我向全體員工提出新的營運方針，希望他們竭盡腦汁努力贏得勝利，並停止迎合總公司。並且，同時與擔任主管的十名直屬部屬一對一討論，讓他們充分了解究竟什麼是勝利的優先方針，應該採取什麼具體的營運策略。在這裡，我一樣要求須站在顧客的角度訂定戰略，並秉持現場主義的精神。

業績數字表現差的組織，往往很愛開會。當總公司問「打算怎麼恢復營額？」要求提出因應對策時，為了給總公司一個交代，開會的次數自然有增無減。因為，開完會才能向總公司報告：「雖然三月為止業績不好，不過，四月開始會展開新對策，請不用擔心。這點已經開會決議了。」

東海地區本部是一個大型且分部化的組織，會議之多與四國地區本部根本天壤之別。從業務員的活動時間數據來看，待在辦公室的時間還超過在外面跑業務。每位業務員在外面的平均時間，只有四國的一半。

原本，業績表現差強人意的話，應該去強化現場的營業，但這裡卻反其道而行，不斷增加開會的次數。

喜歡開會的組織文化，很少關心執行這一塊。因為注意力全落在提出正確政策和自己身上，所以沒完沒了的開會。並且，例行公事化的會議，通常會變成炮口對內、找藉口的絕佳場合，根本無益解決任何問題。

他們反覆開會，希望想出新的對策方案，我實在看不下去，便指示：「到底是在幹什麼！ 業績差就應該到銷售現場去賣啤酒！ 開會賣不了啤酒，所以，從明天開始不准再開會。」

「除非真的有必要開會，才提前直接跟我申請。否則，一律禁止開會。」

除了晨間會議這種利用短時間來大略了解狀況的會議之外，企畫會議、對策會議等，全都被我下了禁止令。不必再準備會議資料、報告、會議記錄等，上呈給總公司的報告，也盡量不麻煩業務員。

禁止開會也是環境整備的工作之一，目的是為了強化現場顧客的接觸點，實現城市每個角落都有麒麟啤酒的願景。

廢除會議，應該是前所未聞的創舉。

本文取自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》，今周刊出版

 

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